40 Weisheiten, die ich vor 40 Jahren hätte kennen sollen

Rabans Eichbaum

Neuer Titel

Hast Du mal Feuer?

Nicht jeder hat das Glück, einen rundum sympathischen Chef zu erwischen.Wer von einem Narissten, einem Choleriker oder Zyniker geführt wird, der wisse, daß solche Charaktere früher oder später zum Problem für ihre eigenen Vorgesetzte werden, denn von einer Führungskraft erwartet man, daß man gegen schlechte Führung in der eigenen Organisation vorgeht. Für den Fall also, daß wieder der gewohnte Tourette-Anfall ansteht, nehme man ein Kündigungsschreiben mit in die Besprechung. Die Kündigung gehört auf DIN-A4 ausgedruckt, zwei Mal gefaltet und in einen Umschlag DIN-Lang eingelegt. Er wird in der linken Brusttasche des Jackets so plaziert, daß der weiße Umschlag gelegentlich duchblitzt. Das Besondere an diesem Format: es schaut in charakteristischer Weise aus der Tasche heraus und es gibt wenige Anlässe, einen Brief in Jackettasche mitzuführen. Einen aufmerksamen Chef wird dies zum Grübeln bringen.

Geh' nit zu Deinem Fürscht, wenn Du nit geruffe würscht

Ein Schlitzohr von einem Schneider näht dem Kaiser einen Anzug aus dem vorgeblich besten und feinsten Zwirn. In Wirklichkeit besteht der Stoff aus Luft und ist dehalb vollkommen durchsichtig. Da sich der König beim Anprobierem des Anzugs etwas bloß fühlt, äußer er Zweifel . Aber der Schneider schafft es, den König um den Finger zu wickeln. Er erklärt dem Kaiser, dass nur die klügsten Köpfe den Anzug sehen können. Der Kaiser, der selbst nicht zu den Schlauesten gehört, sieht die Gelegenheit unter seinen Untertanen ein Massenassessment der geistigen Fähigkeiten zu veranstalten. Er ordnet für den Staatsfeiertag eine Parade an. und zieht in seinen neuen Kleidern durch die Stadt. Die Bürger, scharf darauf, einen möglichst intelligenten Einduck zu hinterlassen, zollen dem König stehende Ovationen.Erst als ein Kind in der ersten Reihe laut ausruft, dass der Kaiser ja gar keine Kleider anhat, schlägt die Stimmung um. Alle bemerken, dass sie Opfer einer Täuschung geworden ist, hinter der sie blind hergelaufen sind. Die Pointe der Geschichte ist der Konformismus und Mutlosigleit der Protagonisten. Hat das eine besondere Aktualität? Nein, der Opportunismus ist zwar nicht ausgerottet aber das Sujet ist abgearbeitet. Wenden wir uns lieber dem Kind zu. Verdient es sich die Heldenrolle? Aus zwei Gründen, nein. Zum einen weil die Tatsachenfeststellung trivial ist. Zweitens das Kind in diesem Setting ein eigennnütziges Motiv. Sein Antrieb ist der blanke Narzissmus. Mit „Herr Lehrer, Herr Lehrer, ich weiß was,“ offenbart das Kind, daß es auf Kosten der der bloßgestellten Figuren Punkte sammeln will. Und dafür wird irgendwenn eine Rechnung kommen. Die große Kunst in dieser Geschichte ist die Erkenntnis so diskret und konfliktvermeidend anzuwenden, daß die Gemeinschaft keinen unwiderruflichen Schaden davonträgt. Es gibt hierfür keine Musterlösung, aber vermutlich liegt sie der Kunst des Framings: Vielleicht so : He Leute, seht was für schöne Haare der König auf der Brust hat!

Der mitteleuropäische Akademiker ist dazu erzogen, Entscheidungen strikt nach Sachlage zu treffen. Als neuer Mitarbeiter zeigt man seine Kompetenz deshalb bevorzugt durch vernunftgeleitete Beiträge. Eins plus eins ist zwei – das ist alternativlos. Doch Achtung, wer hat es noch nie erlebt: Ein kontroverses Thema wird erörtert. Es ist ausdiskutiert. Man ist sich einig. Alle Argumente liegen unbestritten auf dem Tisch. Man muß nur noch machen! Und nun passiert etwas Unerwartetes. Der Diskussionsgegner handelt entgegen der Entscheidung. Nicht offen, nicht ausdrücklich, nicht sofort. Aber er handelt in einer Weise, als hätte es die klärende Diskussion nicht gegeben. Was läuft hier falsch? In komplexen Entscheidungsprozessen steht neben der Sachlogik die Interessenlogik. Wenn eins und eins zweikommafünf ergibt, ist die Ursache nicht Dummheit, sondern Wollen. Dann nützt die „vernünftigste“ Lösung dem Diskussionsgegner nicht, ist ihm unbequem, macht zu viel Arbeit, bringt kein Prestige. Um die Lösung zu verhindern, spielt der andere auf Zeit. Prioritäten ändern sich. Die Vorgesetzten vergessen was besprochen war, was entschieden wurde, unter welchen Prämissen und warum. Das beschriebene Phänomen findet man hauptsächlich in großen, komplexen Organisationen. Es ist ein Merkmal jeder Unternehmenskultur, welchen Grad an Irrationalität das Unternehmen in Entscheidungsfindungsprozessen toleriert und wie es seine Folgen abfedert. Im Zuge der unternehmensspezifischen Sozialisierung und Reifung des Mitarbeiters lernt dieser, mit diesem Phänomen umzugehen und ein eigenes Repertoire zur Austarierung von Sachlogik und Interessenlogik zu entwickeln.

Bei der K. GmbH tobt ein Methodenkrieg. Der IT-Bereich und das Engineering streiten über die richtige Architektur für das Produktdatenmanagement. Ziel ist es, durch ein Modulares Design eine automatisierte Auslegung und Kalkulation sowie die Produktion mit Losgröße eins zu ermöglichen. Die eine Seite verficht eine hochintegrierte ERP-zentrische Architektur, die andere Seite eine CAD-basierte Struktur. CTO und CIO führen einen verbissenen Kampf um die richtige Lösung. Das Thema, das beim Aufsichtsrat als strategische Initiative positioniert und mit Ergebnisverbesserungen verbunden sein soll, geht nicht voran. Der Vorstandsvorsitzende ist ratlos. Er ist nicht vom Fach. Wenn er die Entscheidung diktiert und das Projekt geht schief, hat er den schwarzen Peter. Eigentlich müßte er beide rausschmeißen. Aber er braucht sie noch. Da kommt er auf die Idee, ihnen ein Coaching zu verpassen. Und dabei kommt heraus: Auslöser des Methodenstreits ist nur vordergründig die Frage der Architektur. Beide Lösungen sind praktikabel und es gibt ebensoviele Sachargumente für die eine wie für die andere Lösung. In Wirklichkeit führen CXO und CIO, angefeuert von deren Abteilungsleitern einen Stellvertreterkrieg um die Zuständigkeit von IT und Engineering. Der Vorstandsvorsitzende holt die beiden zum sechs Augen-Gespräch: “Meine Herren, wir haben den Luxus, eine Entscheidung zwischen zwei vergleichbar guten Lösungen zu treffen zu dürfen. Sie haben auch keinen einzigen zwingenden Grund dafür vorgebracht, den einen oder anderen Lösungsansatz zu verwerfen. Unter diesen Umständen können wir auch würfeln. Nur eine Regel: derjenige, der dabei gewinnt, übernimmt die Gesamtverantwortung, und zwar end- to –end“ und ohne Nachkarten über die fachliche Entscheidung. Ein extrem gutes Manöver des Vorstandsvorsitzenden, der erkannt hat, daß hier nicht die Sachlogik, sondern Interessen und Ängste walten. Neben der Absicht, ihren jeweiligen Herrschaftsbereich zu zementieren, könnte man hier auch eine Ladehemmung annehmen, die aus Mutlosigkeit gegenüber der Aufgabe resultiert. Mit seiner Ansage hat er, der in der Sache kein Experte ist, die Entscheidung dorthin zurück delegiert wo die Sachkompetenz liegt. Und er regelt die Projektverantwortung so, daß sich keiner mit der Begründung aus der Verantwortung ziehen kann, „mit meiner Methode wäre das nicht passiert“.

Zum vierten Mal bereits trat Dr. S bei seinem Chef-Chef und Mentor Dr. H. zum Entwicklungsgespräch. Dr. S. war bereits 32, 2 Jahre im Unternehmen und konnte schon einige bemerkenswerte Erfolge vorweisen, ohne daß er bei der jüngsten Restrukturierung mit der verdienten Beförderung belohnt worden wäre. Zum Einstig machte S. seinem Chef ordentlich Druck. Dr. H., Typ „Elder Statesman“, war geübt darin, Heißsporne im Zaum zu halten. Er Eröffnete ein Thema gern mit einer Geschichte aus seinem Leben, ergänzt durch eine öffnende Frage und genoß es, wenn seine Gesprächspartner die Lösung selbst fanden. H: „Wenn Sie wirklich Karriere machen wollen, dann werden Sie sie machen. Ganz sicher. Meine Schlüsselerfahrung war…. Sicher haben Sie auch schon einmal vor einem großen Angebot, der Chance Ihres Lebens, gestanden?“ S nickt. „Dann berichten Sie doch mal!“ „Hm, da war die Assistentenstelle beim Vorstand von S, wo ich abgelehnt habe. Dann das Angebot zum Wechsel in die Automobilindustrie. Dann die Unternehmensberatung A. Die Nachfolge des IT-Chefs unseres Geschäftsbereichs D“. Dr. H runzelte die Stirn: „ Herr S, was waren denn die Gründe?““Hm, beim Vorstandsreferenten habe ich die Tragweite des Angebots nicht gesehen. Für die Unternehmensberatung fehlte mir die Traute. Auch waren alle Angebote fachfremd, dafür hätte ich mein Fach nicht studieren müssen. Und dann die Familie.“ “Herr S, wenige Leute können sich soviele Großchancen erlauben wie Sie. Im Gegensatz zum Durchschnitt laufen Sie nicht einmal um die Chance des Lebens, Sie können zu jeder Zeit weitere Angebote generieren. Die Gründe für das vermeintliche Stocken Ihrer Karriere liegt bei Ihnen selbst. Sie wissen, daß das Angebot im Geschäftftsbereich D von mir angebahnt wurde. Sie haben die Chancen entweder nicht verstanden, oder Sie haben für die Aufgabe nicht den Mut, oder Sie wollen nur dort Karriere machen, wo Sie sich fachlich zu Hause fühlen oder Sie sind nicht bereit, die Opfer zu bringen die die Aufgabe erfordert. Ich sagte, wenn Sie wirklich Karriere machen wollen, so ist mein Verständnis von Wirklichkeit ein Wirklich, das bedingungslos ist und das persönliche Opfer in Kauf nimmt. Und das erfordert eine gewisse Reife. Sie werden an diesen Punkt kommen, wenn Sie bereit sind , scheinbar unmögliche Aufgaben anzunehmen, oder solche, die Sie selbst noch nie gelöst haben, für die ihr tolles Studium obsolet wird oder für die Sie die geforderten Opfer nicht bringen wollen oder können.“ S: Aber unmögliche Ziele zu versprechen ist doch unseriös?“ H: „Nein, ist es nicht. Wer eine Führungsposition ausschreibt der weiß um wieviel Prozent die unausgesprochenen Erwartungen überzogen sind. Wir suchen ja keine Leute, die Dinge können, die wir bereits können. Wir wollen Kandidaten, die den Rahmen der Erwartungen sprengen, deren Vorstellungskraft über das hinausgeht, was wir uns vorstellen können. Und Jedes Ziel ist verhandelbar. Jeder andere Kandidat trifft auf die gleichen Herausforderungen. Und dann müssen Sie noch die Frage beantworten; Wer sollte diese unmögliche Aufgabe, diese Zumutung, schaffen können, wenn nicht ich?“