Der mitteleuropäische Akademiker ist dazu erzogen, Entscheidungen strikt nach Sachlage zu treffen. Als neuer Mitarbeiter zeigt man seine Kompetenz deshalb bevorzugt durch vernunftgeleitete Beiträge. Eins plus eins ist zwei – das ist alternativlos. Doch Achtung, wer hat es noch nie erlebt: Ein kontroverses Thema wird erörtert. Es ist ausdiskutiert. Man ist sich einig. Alle Argumente liegen unbestritten auf dem Tisch. Man muß nur noch machen! Und nun passiert etwas Unerwartetes. Der Diskussionsgegner handelt entgegen der Entscheidung. Nicht offen, nicht ausdrücklich, nicht sofort. Aber er handelt in einer Weise, als hätte es die klärende Diskussion nicht gegeben.

Was läuft hier falsch? In komplexen Entscheidungsprozessen steht neben der Sachlogik die Interessenlogik. Wenn eins und eins zweikommafünf ergibt, ist die Ursache nicht Dummheit, sondern Wollen. Dann nützt die „vernünftigste“ Lösung dem Diskussionsgegner nicht, ist ihm unbequem, macht zu viel Arbeit, bringt kein Prestige. Um die Lösung zu verhindern, spielt der andere auf Zeit. Prioritäten ändern sich. Die Vorgesetzten vergessen was besprochen war, was entschieden wurde, unter welchen Prämissen und warum.

Das beschriebene Phänomen findet man hauptsächlich in großen, komplexen Organisationen. Es ist ein Merkmal jeder Unternehmenskultur, welchen Grad an Irrationalität das Unternehmen in Entscheidungsfindungsprozessen toleriert und wie es seine Folgen abfedert. Im Zuge der unternehmensspezifischen Sozialisierung und Reifung des Mitarbeiters lernt dieser, mit diesem Phänomen umzugehen und ein eigenes Repertoire zur Austarierung von Sachlogik und Interessenlogik zu entwickeln.