Wenn man genau so gut würfeln könnte
Bei der K. GmbH tobt ein Methodenkrieg. Der IT-Bereich und das Engineering streiten über die richtige Architektur für das Produktdatenmanagement. Ziel ist es, durch ein Modulares Design eine automatisierte Auslegung und Kalkulation sowie die Produktion mit Losgröße eins zu ermöglichen. Die eine Seite verficht eine hochintegrierte ERP-zentrische Architektur, die andere Seite eine CAD-basierte Struktur. CTO und CIO führen einen verbissenen Kampf um die richtige Lösung. Das Thema, das beim Aufsichtsrat als strategische Initiative positioniert und mit Ergebnisverbesserungen verbunden sein soll, geht nicht voran. Der Vorstandsvorsitzende ist ratlos. Er ist nicht vom Fach. Wenn er die Entscheidung diktiert und das Projekt geht schief, hat er den schwarzen Peter. Eigentlich müßte er beide rausschmeißen. Aber er braucht sie noch. Da kommt er auf die Idee, ihnen ein Coaching zu verpassen.
Und dabei kommt heraus: Auslöser des Methodenstreits ist nur vordergründig die Frage der Architektur. Beide Lösungen sind praktikabel und es gibt ebensoviele Sachargumente für die eine wie für die andere Lösung. In Wirklichkeit führen CXO und CIO, angefeuert von deren Abteilungsleitern einen Stellvertreterkrieg um die Zuständigkeit von IT und Engineering.
Der Vorstandsvorsitzende holt die beiden zum sechs Augen-Gespräch: “Meine Herren, wir haben den Luxus, eine Entscheidung zwischen zwei vergleichbar guten Lösungen zu treffen zu dürfen. Sie haben auch keinen einzigen zwingenden Grund dafür vorgebracht, den einen oder anderen Lösungsansatz zu verwerfen. Unter diesen Umständen können wir auch würfeln. Nur eine Regel: derjenige, der dabei gewinnt, übernimmt die Gesamtverantwortung, und zwar end- to –end“ und ohne Nachkarten über die fachliche Entscheidung.
Ein extrem gutes Manöver des Vorstandsvorsitzenden, der erkannt hat, daß hier nicht die Sachlogik, sondern Interessen und Ängste walten. Neben der Absicht, ihren jeweiligen Herrschaftsbereich zu zementieren, könnte man hier auch eine Ladehemmung annehmen, die aus Mutlosigkeit gegenüber der Aufgabe resultiert. Mit seiner Ansage hat er, der in der Sache kein Experte ist, die Entscheidung dorthin zurück delegiert wo die Sachkompetenz liegt. Und er regelt die Projektverantwortung so, daß sich keiner mit der Begründung aus der Verantwortung ziehen kann, „mit meiner Methode wäre das nicht passiert“.