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Jede Lösung ist optimal - Es ist nur eine Frage der Gütekriterien

Fri, 15 May 2026 15:11:18 GMT

Wer zur Perfektion neigt, wird oftmals mit seiner Arbeit erst fertig, wenn er die 150% erreicht hat. Wie oft stellt der Betreffende sich hinterher die Frage, ob der Aufwand gerechtfertigt war. Das Schulterklopfen war gefühlt nicht stärker, als er es von der 80/20 Lösung erwartet hätte.

Dabei gibt es neben den primären Erfolgskriterien einer Lösung noch eine ganz universelle: die einfachste Lösung. Wer die Kaltschnäuzigkeit besitzt, seine Convenience mit angemessener Gewichtung in die Entscheidung einzubauen, macht sich frei für höhere Augaben. Denn siehe: Jede Lösung ist optimal, es ist nur eine Frage des Gütekriteriums.

"T'schulligung"

Fri, 15 May 2026 15:01:09 GMT

Immer wieder trifft man auf Sprachschöpfungen, deren Zweck zu sein scheint, das Gegenteil von dem zu bezeichnen, was dessen originäre Bedeutung ist. Man könnte meinen, daß die beiden Lautverschiebungen der deutschen Sprache im ersten und zweiten Jahrtausend sich heute in einer Sinnverschiebung fortsetzen.

Ich habe jemanden schlecht behandelt. Ich habe mich entschuldigt. Genauer, ich habe „Entschuldigung“ gesagt. Jetzt geht es mir wieder besser. Aber was bedeutet es, wenn ich mich entschuldige? Ich bin als Schädiger ein Schuldner, der andere als Opfer mein Gläubiger. In der Kneipe wäre ich der Gast, der andere der Wirt. Ich stehe auf ohne mein Bier zu bezahlen. Ich rufe kurz „Bezahlt“ und verlasse vor den erstaunten Blicken des Wirts das Lokal. Geht das? Nein, denn von meiner Schuld für die drei Bierchen kann mich nur der Gastwirt entlasten, und das tut er erst, wenn ich bezahlt habe. Das Prinzip gilt auch, wenn die Schuld versehentlich eintritt. Wenn ich also „Entschuldigung“ nuschle, auch wenn ich es mit einem ordentlichen Satzbau versehe („ich entschuldige mich“) oder gar bekräftige („ich entschuldige mich in aller Form“), so ist dies streng genommen eine Unverschämtheit gegenüber meinem Gläuber. Es ist eine Enteignungsgeste, die stillschweigend ertragen wird.

Also Schluß mit der Schuldprellerei: Man bittet um Entschuldigung und man bekommt diese gewährt

Eine Theorie über das Glück

Fri, 15 May 2026 14:40:25 GMT

Niemandem wird mehr Glück unterstellt, als dem Erfolgreichen. Der Blick auf den fremdem Erfolg nährt das Gefühl der eigenen Unzulänglichkeit. Dies dient dem Selbstschutz. Die Erklärung des fremden Erfolgs mit Glück relativiert und rechtfertigt die eigenen Limitierung. Deshalb Obacht: wenn einer immer wieder Glück zu haben scheint, dann ist Zufall umso unwahrscheinlicher je länger die Glückssträhne dauert. Will man ein Urteil über den Erfolg Dritter abgeben, so ist man mit einem einfachen Satz gut beraten; Glück mit System ist Können, Pech mit System ist Unvermögen.

Scope, Spc oder Content

Fri, 15 May 2026 11:41:14 GMT

Es ist gewissermaßen das Schäfermatt der IT. Jeder IT-Leiter hat es als junger Manager erlebt: In der Management Konferenz werden Schwachstellen aufgearbeitet. Und da gibt es den Werkleiter F und da ist dieses neue Programm. Im passenden Moment steht F auf und deklamiert: “Dieses System ist voller Fehler“. Der IT Leiter, auf das Thema nicht vorbereitet, sucht wortreich nach Erklärungen , aber je mehr er erklärt, desto mehr wird es zu einer Rechtfertigung, und wer sich rechtfertigt, hat bereits verloren.

Unsere Musterlösung: Der Konter mit den Gegenfragen. Erstens Scope – War die als fehlerhaft reklamierte Fähigkeit überhaupt vereinbart? Zweitens Spezifikation –Entsprechen die funktionalen Vorgaben für das System dem tatsächlichen Bedarf? Drittens Content – Werden die Daten von den Anwendern anständig gepflegt? Wenn hier nur ein Nein steht, kommt das Thema auf Wiedervorlage mit Berichterstattung durch F in der nächsten Management Konferenz.

So sehr „Fehler“ nach IT klingt – Hier geht es um die Mitwirkungspflichten von F beziehungsweise seiner Organisation. Und selbst wenn viertens das System wirklich fehlerhaft arbeiten sollte: Wer hat das getestet?

Die inneren Werte

Fri, 15 May 2026 11:35:04 GMT

Freitag, 15.00, die letzte Stunde vor dem Wochenende, auf dem Dienstplan steht lebenskundlicher Unterricht. Standortpfarrer und 150 Rekruten, die alle schon gedanklich bei ihren Liebsten sind . Und passend hierzu der Einstieg: „Nach welchen Kriterien wählen wir unseren Lebenspartner“? Schweigen. Der Pfarrer versucht anzuschieben. Ganz klar, welche Antworten er erwartet, aber es bleibt beim Schweigen. Schütze S hält es nicht mehr aus. Salbungsvoll klingt es in das Schweigen: „Nach den inneren Werten“. Anhaltendes schallendes Gelächter. Das Pfarrers Pointe geplatzt. Thema für heute erledigt.

Jahre später, Diplomprüfung Verbrennungskraftmaschinen bei Prof. H. , vormals Entwicklungsleiter für den Wankelmotor bei einem namhaften Automobilhersteller. Die Kandidaten werden nach Alphabet paarweise aufgerufen. S tritt zusammen mit dem Studenten V an. V, gepflegter Auftritt, Hemd und Jacket (?), S in Rockerlederjacke, Unterhemd scheint unter dem Sweatshirt heraus, Pappkopp, sitzen dem Professor gegenüber. Dieser hat vor sich einen Stapel Prüfungsakten, aber er schaut nicht rein. Hat er sie überhaupt gelesen oder legt er es auf eine Blindstudie an? In der Prüfung beide Studenten bestens vorbereitet, die Prüfungsfragen viel zu einfach, der Professor bringt keinen zum Stolpern. Dann die Urteilsverkündung: Herr V, eine eins. Herr S. eine zwei. Beim Eintrag der Note beiläufig in der Akte blätternd sagt er noch, an S gerichtet, wie zur Rechtfertigung „Ach, ich dachte, Sie wären Wirtschaftsingenieur.

Noch Jahre später, beschäftigt sich S mit diesem Erlebnis. Nicht weil von dem Ergebnis eine relevante Traumatik ausgeht, sondern wegen seines grundsätzlichen Erkenntniswertes. S geht mit der Einstellung in die Prüfung, daß der Professor seine inneren Werte erkennen muß. Aber wie arrogant muß man sein zu erwarten, daß der Professor Hypothesen zugunsten eines Prüflings anstellt, von dem er nicht mehr sieht als Äußerlichkeiten, dessen Dossier er nicht gelesen hat, der ihm nicht die Ehre erweist, diese Prüfung als besonderes Ereignis zu zelebrieren und dessen Äußeres keinen Respekt vor der Würde des Professors erkennen läßt, welcher sich immerhin die Mühe gegeben hat, nicht nur für die Prüfung, sondern das gesamte Semester lang mit Anzug und Krawatte zur Vorlesung zu erscheinen.

Was würde man S heute anraten, wenn man ihn als neuen Mitarbeiter bekommen würde? Jawohl, es kommt auf die Inneren Werte an. Aber man muß seinen Mitmenschen helfen, die Inneren Werte zu erkennen!

Die Anrufung des heiligen Herr Mann

Fri, 15 May 2026 11:27:42 GMT

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Sprache und Kultur prägen sich wechselseitig. Die Begriffe folgen den Gedanken und Transaktionen, die in einer Kultur vorgeschrieben, gestattet oder verboten sind. Die Grammatik folgt den Wechselwirkungen zwischen den beteiligten Agenten und deren Rollen. Die Form und Gestaltung der Sprache dient dazu, Subtexte zu vermitteln und Vogehensweisen ähnlich wie eine Marke im Unternehmen zu profilieren.

Eine handvoll Manager, alles Prokuristen und ermächtigt zu entscheiden und umzusetzen, sitzen am Tisch und müssen eine vertrackte Aufgabe lösen. „Man müßte nur…“ lautet der Tenor. Diese Konsensformel, wird immer dann gezogen, wenn sich die Agenten dafür entschieden haben, die Feststellung der eigenenen Unzuständigkeit als Beste aller Lösungen anzustreben. In der Diagnostik von Unternehmenskulturen ist das Vorkommen dieser Formel ein Indikator dafür, wie Verantwortung bewirtschaftet wird. Hier unterscheidet man zwischen Modellen der sanktionsbewehrten und konstruktiven Rechenschaft auf der einen Seite und der Vergesellschaftung bis hin zur Atomisierung von Verantwortung.

Mit „man“ schafft die deutsche Sprache die dedizierte Fähigkeit, Subjekte unserer Entscheidungen zu benennen, die es nicht oder noch nicht gibt und die vor allem nicht man selbst sind. Ihr vollständiger Name ist „Herrmann“ mit einer kurzen Pause dazwischen. Es entbehrt nicht einer gewissen Ironie, daß man männlich ist. Im Konjunktiv wird der Notwendigkeit Rechnung getragen, den Lösungsweg, den der imginäre „ Herr Mann“ finden wird, nicht zu präjudizieren. Damit umschreibt der Konjunktiv in Verbindung mit der grammatikalischen Form der vierten Person Singular eine generische Lösungsmethode, die sich in Kulturen von Organisationen anreichert, in denen die B-Noten wichtiger sind als praktische Erfolg. Wer den Heiligen Hermann anruft, delegiert ins Leere.

CIO, der Chief Investment Officer

Fri, 15 May 2026 11:18:00 GMT

Es gibt den verbreiteten Irrtum, daß einem dem IT-Manager für Sparsamkeit Dankkbarkeit erwiesen wird. Das Gegenteil ist die Regel, wenn nicht gerade die Liquidität notleidend ist. Lassen wir uns unterscheiden zwischen Kosten des Betriebs ("Run") und denen der Schaffung von Neuem ("Make") . Wer sich in den "Run"-Kosten bereits bis aufs Hemd auszieht, um das Budget zu unterbieten, hat in der Krise keine Reserven. Es gibt keine Gnade, jeder muß die 15% liefern. Anders sieht es bei "Make" aus. Hinter jedem Projekt liegt - explizit oder stillschweigend - die Annahme eines Nutzens. Sofern nicht die Liquidität und die Personalkapazität das Problem ist, so darf ein Projekt mit überzeugendem Business Case nicht aus Kostengründen dem Rotstift verfallen. Deshalb: Fahren Sie im "Run" das Budget nicht auf Reserve. Und auf der Projektseite ist es Pflicht, nach Gelegenheiten zu suchen, Geld gewinnbringend anzulegen. Sei ein Unternehmer im Invest und knauserig im Opex. So wird der CIO zum Chief Investment Officer.

Seht her, ein Zeichen

Fri, 15 May 2026 08:55:24 GMT

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In einem Projekt klemmt es schon länger. Da hört der Chef von einem wirklich verrückten Vorschlag. Er schüttelt nur den Kopf – „wer ist denn auf diese Schnapsidee gekommen?“ Heute schläft es sich nicht gut. Es dämmert ihm: „…neulich, am Kopierer… mit Herrn W. … Denkanstoß …doch nicht wörtlich…“! Wer kennt die Filmszene nicht: Brian auf der Flucht vor den Jüngern. Er stolpert und verliert seinen Schlappen. Er flüchtet barfuß weiter. Die Jünger sehen den Schlappen liegen und halten an. Der Anführer hebt den Schlappen auf , hält ihn hoch gen‘ Himmel. „Seht her, ein Zeichen!“ Vorauseilender Gehorsam gedeiht, wo die Suche nach Sinn auf Leere trifft. Wo er waltet ist es nach Schilda nicht weit.

Der Offizier schießt nicht

Fri, 15 May 2026 08:47:44 GMT

Offizierslehrgang, praktische Prüfung. Auf der Agenda: der Sturmangriff. Der Prüfling soll mit einem Trupp von 5 Mann einen Berghang stürmen. Sprung auf, Marsch Marsch - Stellung – Hacken runter - Feuer. Nach der Prüfung folgt die Rückmeldung des Ausbilders: „Herr Fähnrich, das war eine glatte 4“! Der Prüfling ist entsetzt – warum denn das? „Sie haben geschossen. Der Offizier schießt nicht.“
…Wer die Arbeit seiner Mitarbeiter macht, kann sich erstens nicht mit seiner Stellung beschäftigen und er macht sich zweitens selbst zum Engpaß.

Die Beförderung

Fri, 15 May 2026 08:43:10 GMT

Eine Führungsposition ist neu zu besetzen. Es wird ein anstrengendes Gespräch mit dem unterlegenen Kandidaten. Er argumentiert, daß er immer top in seinem Metier war und daß er die Beförderung verdient hat. Und hier kommen wir an den Punkt: Hat er je gezeigt, daß er eine größere thematische Breite managen kann oder auch nur möchte? Die Beförderung ist nicht der Lohn für vergangene Erfolge, sondern ein Kredit auf erwartete zukünftige Erfolge!

Späte Demut

Wed, 02 Jul 2025 07:27:03 GMT

Späte Demut

Lässig schob ich das Smartphone in die Hosentasche und prompt verbreitete sich eine Botschaft aus meinem Linkedin-Account: "youtube", "news". Die Resonanz war gewaltig. Dutzende wohlmeinende und irritierte Kommentare von Lesern. Was war passiert? Beim Einstecken glitten meine Finger über die Glitschtastatur des Smartphones und kopierten meinen Browserverlauf in die Eingabemaske von Linkedin. Also nichts wie Löschen – aber wie? Es ist zum Verzweifeln. Nichts hilft!
Als IT-Mensch feixte man in solchen Fällen einst "das Problem sitzt vor dem Bildschirm". Diesmal bin ich selbst das Problem. Es ist wie eine späte Strafe für den Sarkasmus, den ich früher gelegentlich walten ließ. Wen immer ich das habe spüren lassen, den bitte ich um Verzeihung.

Was kostet ein Interim CIO?

Tue, 26 Dec 2023 09:50:03 GMT

Was darf ein Interim CIO kosten?

Einen Vollzeitmanager für eine längere Zeit anzuheuern ist nicht billig. Aber wenn man über einen Interim Manager nachdenkt, hat man seinen Grund, Und dieser Grund ist häufig eine Krisensituation, dessen finanzielle Folgen die Beratungskosten weit übertreffen können. Eine solche Maßnahme ist daher vom Nutzen her zubetrachten.

Die Nutzenseite wird stark bestimmt durch die Größe der IT Organisation, das IT Budget und die Budgets von gefährdeten Projekten. Wenn ein IT-Projekt 20 Mio.€ Budget und zwei Jahre Durchlaufzeit hat, dann bedeutet die Verschiebung des Einführungstermins um ein halbes Jahr ein um ein viertel verspätetes Eintreten des Projektnutzens ein Projektteam, das aus mehreren Dutzend Mitareitern bestehen kann, muß entsprechend länger an Bord gehalten werden. Rechnet man nur 1000€ pro Manntag, für 20 Mitarbeiter, so landet man bei Personalkosten von 2 Millionen. Bei einer geplanten Rückflußzeit von 5 Jahren geht ein Nutzen von weiteren 2 Mio€ verloren. Aus dieser Perspektive ergibt sich, daß die Beraterkosten aus Gesamtperspektive im Hintergrund stehen.

Für die Kalkulation des Tagessatzes hilft ein einfacher Kalkulationsansatz weiter. Der eingesetzte Manager ist mindestens auf dem gleichen Kompetenzniveau unterwegs, wie seine Kollegen in der Organisation des Unternehmens. Jeder Interim Manager hat eine Historie und kennt seinen Marktwert aus seiner letzten Position. Um nicht draufzulegen, muß er aus seinem Tagesatz mindestens ein Einkommen in vergleichbarer Höhe wie festangestellt erzielen müssen und dabei seine Personalnebenkosten und Akquisitions- und Bereithaltungskosten einpreisen. Daraus ergibt sich die kalkulatorische Untergrenze seines Tagessatzes. Hinzu kommt das Vermittlungshonorar, ca.20-30% der Beraterkosten und die Reisekosten. Damit liegt der Interimberater je nach Größe der Aufgabe zwischen 2.000 bis über 3.000€.

Salamitaktik

183:820712024 (Andreas Schumann) — Thu, 01 Oct 2020 07:03:30 GMT

Salamitaktik

Es ist normaler Bestandteil des Tagesgeschäfts, daß IT-Anwendungen ständig weiter entwickelt und optimiert werden. Meistens kennen sich der Entwickler und der Anwender und vereinbaren die Arbeiten am System auf informeller Ebene. Das ist Kundenservice und es ist ok, wenn es sich nicht verselbständigt. Aber Vorsicht, der Klassiker läuft so: Bei Fertigstellung der vereinbarten Aufgabe merkt man, daß es so noch nicht funktioniert. Es wird immer weiter programmiert. Man findet immer neue Verbesserungsmöglichkeiten. Aus einem Report wird schnell eine unendliche Geschichte. Niemand hat die Kapazität eingeplant, es geht irgendwann nicht mehr vorwärts. Das Ende vom Lied: Der Auftraggeber hat die neue Software bereits im Vorstand vorgestellt. Wer ist nicht rechtzeitig fertig geworden? Die IT. Deshalb: Schützen Sie Ihre Leute. Gehen Sie gegen Salamisierung vor. Wenn sich herausstellt, daß eine vermeintlich kleine Sache zu einem Projekt wird, muß sie als solches aufgesetzt werden d.h. mit vereinbartem Scope, Budget und Termin.

Budgetdenken

183:820712024 (Andreas Schumann) — Wed, 30 Sep 2020 13:03:05 GMT

Budgetdenken

Es gibt den v erbreiteten Irrtum, daß man als IT-Manager für Sparsamkeit Dankkbarkeit erwiesen bekommt. Das Gegenteil ist die Regel, wenn im Unternehmen nicht gerade der Rotstift grassiert. Lassen wir uns unterscheiden zwischen Kosten des Betriebs ("Run") und denen der Entwicklung ("Make") . Wer sich in den "Run"-Kosten bereits bis aufs Hemd auszieht, um das Budget zu unterbieten, hat in der Krise keine Reserven. Es gibt keine Gnade, jeder muß die 15% liefern. Anders sieht es bei "Make" aus. Hinter jedem Projekt liegt - explizit oder stillschweigend - die Annahme eines Nutzens. Sofern nicht die Liquidität und die Personalkapazität das Problem ist, so darf ein Projekt mit überzeugendem Business Case nicht aus Kostengründen dem Rotstift verfallen. Deshalb: Fahren Sie im "Run" das Budget nicht auf Reserve. Und auf der Projektseite ist es Pflicht, nach Gelegenheiten zu suchen, Geld gewinnbringend anzulegen. Seien Sie Unternehmer.

Content und System

183:820712024 (Andreas Schumann) — Wed, 30 Sep 2020 12:55:47 GMT

Spezifikation vs. Content vs. System

"Im System sind Fehler" ist eine gängige Erklärung, wenn irgend etwas mit der Software nicht wunschgemäß läuft. Reflexartig landen die Blicke auf der IT. Dabei gibt es zwei mögliche Quellen für "Fehler". Die häufigste Ursache liegt in der mangelnden Datenpflege - im "Content". Hier sind die User gefordert. Ein Fehler im System liegt nur dann vor, wenn es nicht entsprechend den Spezifikationen funktioniert - das ist der klassische Implementierungsfehler. Das ist Sache der IT. Der dritte Fall ist kein Fehler im System: die Spezifikation war schlecht. In diesem Fall muß die Anwenderseite sagen, wie es denn besser funktionieren soll. Content vs. System - Dieser Unterschied muß sich in das Bewußtsein aller Beteiligten einbrennen, damit jeder Seite klar ist, was sie zur Fehlerbeseitigung beitragen kann.

Pace machen

183:820712024 (Andreas Schumann) — Tue, 29 Sep 2020 19:35:37 GMT

Selber die Pace machen

Oft steht die IT unter Druck. Neben dem Tagesgeschäft laufen viele Projekte. Die Mitarbeiter stöhnen. Und nun kommt ein zusätzliches Projekt rein. Der IT Chef stellt sich voll hinter die Mannschaft: Das ist nicht zu schaffen. MIt diesem Reflex ist er schnell in der Defensive. Drei mal diese Antwort und die IT hat ihren Ruf, es nicht gebacken zu bekommen. Die Fachbereiche holen sich künftig gleich einen Berater und machen es selbst. Und häufig funktioniert das sogar. Deshalb : Seien Sie derjenige, der handelt. Fragen Sie Ihren Kunden nach seiner Kostenstelle und holen Sie den Berater rein. Damit halten Sie das Heft des Handelns und können nun Ihrerseits die Pace machen.

More of the Same

183:820712024 (Andreas Schumann) — Tue, 29 Sep 2020 19:26:33 GMT

More of the Same

Für ein Kind mit Hammer ist jeder Gegenstand ein Nagel. In einer stark durch Technik-Experten geprägten Organisation kann man diesen Reflex leicht beobachten. IT-Fachleute suchen Anerkennung für fachliche Leistung. Und diese erlangen sie dann, wenn sie tun, was sie am Besten können. Nämlich Programmieren. Und das Angebot schafft sich die Nachfrage. So werden Systeme, die eigentlich ihren Job tun, immer weiter optimiert. Gleichzeitig bleibt keine Kapazität für Themen, die neu sind und andere Kompetenzen erfordern. Die IT erscheint in Sachen Innovation passiv. Die Folge: eine alternative IT kann entstehen. Also: Schluß mit "More of the Same". Die bisherige Ressourcenverteilung in Frage stellen. Handlungsspielraum gewinnen, indem man seine freien Stellen nicht in bereits gesättigte Themen steckt. Statt dessen Projektleiter aufbauen, die eine größere Bandbreite von Themen abdecken und Innovation treiben können.