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Rabans Eichbaum

Tue, 09 Jun 2026 19:33:21 GMT

Rabans Eichbaum

Rabans Eichbaum

Das Vorstellungsgespräch mit der Fachabteilung war abgeschlossen. Man war sich in Aufgabenstellung und Rahmenbedingungen einig. Nun ging es durch die dunklen Flure des von Olbrich gestalteten Jugendstilgebäudes zum Abschlußgespräch beim Personalchef. Die kleinen Fenster erzeugten ein dämmriges Licht. Die Bürotüren waren alle geschlossen, man begegnete keiner Person. An den Türschildern prangten die Titel wie: DI Meyer, DI Schulz, DI Schneider, Dr. Berger. Hier gibt es aber viele Direktoren, schlußfolgerte er, als er das Büro von Dr. Raban v.S., dem Personalchef betrat. Man wurde sich schnell einig über die Modalitaten.

Von Schenk prahlte von seiner Karriere, daß er sich nie habe vorstellen können, eimal so viel zu verdienen. Er endete im Pathos: Herr Dr. S., wenn Sie nun bei der großen H. AG anfangen so ist es, wie wenn Sie ein großer Eichenbaum Sie über seine Wurzeln aufnimmt und eines Tages werden Sie sich als Blatt an einem Zweig entfalten.

S brauchte 7 Jahre um zu begreifen, daß es eine Fata Morgana war. Sie suggerierte einen Determinismus von Karriere, der jegliche Initiative einschläferte. Die Eiche war eine Fiktion, die in dem Takt erodierte, in dem der Weltkonzern zerschlagen wurde. S aber lernte hieraus: Messe Deinen Wert nicht an dem Score, den Du in deinem jetzigen Job erzielt hast, sondern am Wert Deiner Story am Markt. Mache Deinen Job solange, wie er Deine Fähigkeiten ausschöpft. Wechsle Deinen Job, bevor der Job Dich wechselt. Teste Deine Marktfähigkeit regelmäßig. Bewerbe Dich argumentativ. Überschätze nicht die Anforderungen einer angebotenen Position. Wenn Du Zweifel hast, ob Du einen Job schaffst - welcher Andere sollte es können? Und so gelang die berufliche Laufbahn ohne eine Beförderung.

Machen Sie was, aber es darf sich nichts ändern.

Mon, 08 Jun 2026 13:39:28 GMT

Neuer Titel

Machen Sie was, aber es darf sich nichs ändern

Der erste Tag in der neuen Firma, nachmittags Termin beim Finanzvostand. Er wird der neue Chef sein. Man hat sich ja schon kennengelernt, bei den Vorstellungsgesprächen, man kennt die Erwartungen und Einstellungen. Und dann kommt der Moment, der alles verändert.“Machen Sie was, Herr S. Es darf sich aber nichts verändern!

Wer so etwas erlebt, hat keinen Anlaß zur Freude. Es ist die Aufforderung zum Tanz. Aber dieser Tanz ist ein Limbo, das ist der Tanz, bei dem man eine Stange im Stehen und ohne sich abzustützen, unterqueren muß. Diese Weisung kennzeichnet einen satten Manager, der einem satten Unternehmen vorsteht, der für ein fragiles Gebilde verantwortlich ist, ohne dessen Funktionsweise zu verstehen und der weiß, daß er es geschafft hat und nun nur noch keinen Fehler mehr machen darf.

Hast Du mal Feuer

Wed, 03 Jun 2026 20:48:50 GMT

Hast Du mal Feuer?

"Hast Du mal Feuer"? Als das Rauchen noch nicht geächtet war, war dies die klassische Eröffnung. So kam man miteinander ins Gespräch und entdeckte gemeinsame Interessen. Das funktionierte natürlich nur bei Personen, die sich für Andere interessierten. Der etwas autistisch veranlagte S. hatte das Spiel nicht verstanden. Er pflegte in solchen Situationen die Frage zu wörtlich zu nehmen und antwortete wahrheitsgemäß "ich rauche nicht", vielleicht sogar "Wer küßt schon Nikotin. Bis heute hadert S.er mit den verpaßten Chancen seiner Jugend….

Dreißig Jahre später, es ging damals los mit den Smartphones. Gleiche Hauptfigur: S. Das Telefon klingelt. Am Apparat Herr F., der Aufsichtsratsvorsitzende. "Herr S, sie kennen doch bestimmt das MDA Pro von der Firma T? Ja, ja, das aus der Fernsehwerbung, das möchte ich haben". S erinnert sich an die Fernsehwerbung.Ein gutaussehender junger Herrn, betritt die menschenleere Kneipe,und wartet am Tresen auf sein Date.Er holt ein Gerät im Format eines Taschenrechners aus der Tasche, klappt es auf und tippt darauf herum. Und wie er so arbeitet, kommt eine gutausehende junge Frau herein. Er packt sein MDA Pro zu, steckt es in die Manteltasche und widmet sich der Dame. Happy End.

„Ja, kenn ich“, sagt S. Aber das ist Spielzeug. Meine Mitarbeiter haben das geprüft. Unsicher, nicht zu administrieren, Komplexität. Resümee: Wir bieten dem AR Vorsitzenden ein Notebook nach Standard an. Der Aufsichtsrat erklärt sich einverstanden und gut ist. Am nächsten morgen, 8 Uhr, wieder Herr F am Telefon. Er hat gemarkt, daß er sich hat überumpeln lassen. Was S sich denn einbilde, wenn er meint, dass alle in der Muttergesellschaft mit einem Notebook abgespeist werden sollen. Was S in seinem Zuständigkeitsbereich mache, sei ihm egal. Aber für die Holding gibt es nur das Beste und nicht irgend ein Standard. S möge sich nicht weiter bemühen, sein IT-Administator macht die Anschaffung jetzt selbst. Ende des Telefonats.

Noch immer mahnt ihn sein Chef zu mehr Geschmeidigkeit.Was hätte es gekostet, wenn er sich einfach mal für den Chef seines Chefs interessiert hätte. So grübelt er bis heute, welche Chancen er in seinem Leben wohl verpaßt hat.

Der Kündingsbrief

Wed, 03 Jun 2026 20:48:30 GMT

Nicht jeder hat das Glück, einen rundum sympathischen Chef zu erwischen.Wer von einem Narissten, einem Choleriker oder Zyniker geführt wird, der wisse, daß solche Charaktere früher oder später zum Problem für ihre eigenen Vorgesetzte werden, denn von einer Führungskraft erwartet man, daß man gegen schlechte Führung in der eigenen Organisation vorgeht. Für den Fall also, daß wieder der gewohnte Tourette-Anfall ansteht, nehme man ein Kündigungsschreiben mit in die Besprechung. Die Kündigung gehört auf DIN-A4 ausgedruckt, zwei Mal gefaltet und in einen Umschlag DIN-Lang eingelegt. Er wird in der linken Brusttasche des Jackets so plaziert, daß der weiße Umschlag gelegentlich duchblitzt. Das Besondere an diesem Format: es schaut in charakteristischer Weise aus der Tasche heraus und es gibt wenige Anlässe, einen Brief in Jackettasche mitzuführen. Einen aufmerksamen Chef wird dies zum Grübeln bringen.

Geh' nicht zu Deinem Fürscht', wenn du nicht gerufen würscht

Wed, 03 Jun 2026 20:48:21 GMT

Geh' nit zu Deinem Fürscht, wenn Du nit geruffe würscht

Dieser im siegerländer Akzent am authenischsten klingendeSatz ist Maxime vieler Mittelmanager, die sich darauf konzentrieren, eine gute Arbeit zu leisten. In der Überzeugung Ihres Könnens vertrauen sie darauf, dass sie unangreifbar sind. Dabei übersehen sie leicht, dass der Vorgesetzte, sofern er nicht zufällig Fachmann der betroffenen Disziplin ist, dieses Können in der Regel nicht an der handwerklichen Qualität der Arbeit, sondern eher an den Endergebnissen und den Auswirkungen auf sich selbst bewertet Läuft der Laden? Läuft er Konfliktfrei? Zieht es mich herunter? Wenn es schwierig wird, ist es wichtig daß der Chef gut gebrieft ist, daß er über schwelende Kritik informiert, Intrigen abwendet und sich proaktiv für das betreffende Ressort einsetzt.

Gut beraten ist, wer sich die Zeit nimmt, mit dem Vorgesetzten über die Berichterstattung hinaus im Gespräch zu bleiben. Hierdurch gewinnnt er Rückendeckung. Und wann soll man denn noch unter der Tür des Chefs durchschlüpfen? Je nach Charakter, am besten morgens, halb sechs. Das verschafft gegenseitigen Respekt.

Des Kaisers neue Kleider

Wed, 03 Jun 2026 10:12:38 GMT

Ein Schlitzohr von einem Schneider näht dem Kaiser einen Anzug aus dem vorgeblich besten und feinsten Zwirn. In Wirklichkeit besteht der Stoff aus Luft und ist dehalb vollkommen durchsichtig. Da sich der König beim Anprobierem des Anzugs etwas bloß fühlt, äußer er Zweifel . Aber der Schneider schafft es, den König um den Finger zu wickeln. Er erklärt dem Kaiser, dass nur die klügsten Köpfe den Anzug sehen können. Der Kaiser, der selbst nicht zu den Schlauesten gehört, sieht die Gelegenheit unter seinen Untertanen ein Massenassessment der geistigen Fähigkeiten zu veranstalten. Er ordnet für den Staatsfeiertag eine Parade an. und zieht in seinen neuen Kleidern durch die Stadt. Die Bürger, scharf darauf, einen möglichst intelligenten Einduck zu hinterlassen, zollen dem König stehende Ovationen.Erst als ein Kind in der ersten Reihe laut ausruft, dass der Kaiser ja gar keine Kleider anhat, schlägt die Stimmung um. Alle bemerken, dass sie Opfer einer Täuschung geworden ist, hinter der sie blind hergelaufen sind. Die Pointe der Geschichte ist der Konformismus und Mutlosigleit der Protagonisten. Hat das eine besondere Aktualität? Nein, der Opportunismus ist zwar nicht ausgerottet aber das Sujet ist abgearbeitet. Wenden wir uns lieber dem Kind zu. Verdient es sich die Heldenrolle? Aus zwei Gründen, nein. Zum einen weil die Tatsachenfeststellung trivial ist. Zweitens das Kind in diesem Setting ein eigennnütziges Motiv. Sein Antrieb ist der blanke Narzissmus. Mit „Herr Lehrer, Herr Lehrer, ich weiß was,“ offenbart das Kind, daß es auf Kosten der der bloßgestellten Figuren Punkte sammeln will. Und dafür wird irgendwenn eine Rechnung kommen.

Die große Kunst in dieser Geschichte ist die Erkenntnis so diskret und konfliktvermeidend anzuwenden, daß die Gemeinschaft keinen unwiderruflichen Schaden davonträgt. Es gibt hierfür keine Musterlösung, aber vermutlich liegt sie der Kunst des Framings: Vielleicht so : He Leute, seht was für schöne Haare der König auf der Brust hat!

Von Sachlogik und Interessenlogik

Wed, 03 Jun 2026 05:05:51 GMT

Der mitteleuropäische Akademiker ist dazu erzogen, Entscheidungen strikt nach Sachlage zu treffen. Als neuer Mitarbeiter zeigt man seine Kompetenz deshalb bevorzugt durch vernunftgeleitete Beiträge. Eins plus eins ist zwei – das ist alternativlos. Doch Achtung, wer hat es noch nie erlebt: Ein kontroverses Thema wird erörtert. Es ist ausdiskutiert. Man ist sich einig. Alle Argumente liegen unbestritten auf dem Tisch. Man muß nur noch machen! Und nun passiert etwas Unerwartetes. Der Diskussionsgegner handelt entgegen der Entscheidung. Nicht offen, nicht ausdrücklich, nicht sofort. Aber er handelt in einer Weise, als hätte es die klärende Diskussion nicht gegeben.

Was läuft hier falsch? In komplexen Entscheidungsprozessen steht neben der Sachlogik die Interessenlogik. Wenn eins und eins zweikommafünf ergibt, ist die Ursache nicht Dummheit, sondern Wollen. Dann nützt die „vernünftigste“ Lösung dem Diskussionsgegner nicht, ist ihm unbequem, macht zu viel Arbeit, bringt kein Prestige. Um die Lösung zu verhindern, spielt der andere auf Zeit. Prioritäten ändern sich. Die Vorgesetzten vergessen was besprochen war, was entschieden wurde, unter welchen Prämissen und warum.

Das beschriebene Phänomen findet man hauptsächlich in großen, komplexen Organisationen. Es ist ein Merkmal jeder Unternehmenskultur, welchen Grad an Irrationalität das Unternehmen in Entscheidungsfindungsprozessen toleriert und wie es seine Folgen abfedert. Im Zuge der unternehmensspezifischen Sozialisierung und Reifung des Mitarbeiters lernt dieser, mit diesem Phänomen umzugehen und ein eigenes Repertoire zur Austarierung von Sachlogik und Interessenlogik zu entwickeln.

Wenn man genau so gut würfeln könnte

Wed, 03 Jun 2026 05:05:42 GMT

Bei der K. GmbH tobt ein Methodenkrieg. Der IT-Bereich und das Engineering streiten über die richtige Architektur für das Produktdatenmanagement. Ziel ist es, durch ein Modulares Design eine automatisierte Auslegung und Kalkulation sowie die Produktion mit Losgröße eins zu ermöglichen. Die eine Seite verficht eine hochintegrierte ERP-zentrische Architektur, die andere Seite eine CAD-basierte Struktur. CTO und CIO führen einen verbissenen Kampf um die richtige Lösung. Das Thema, das beim Aufsichtsrat als strategische Initiative positioniert und mit Ergebnisverbesserungen verbunden sein soll, geht nicht voran. Der Vorstandsvorsitzende ist ratlos. Er ist nicht vom Fach. Wenn er die Entscheidung diktiert und das Projekt geht schief, hat er den schwarzen Peter. Eigentlich müßte er beide rausschmeißen. Aber er braucht sie noch. Da kommt er auf die Idee, ihnen ein Coaching zu verpassen.

Und dabei kommt heraus: Auslöser des Methodenstreits ist nur vordergründig die Frage der Architektur. Beide Lösungen sind praktikabel und es gibt ebensoviele Sachargumente für die eine wie für die andere Lösung. In Wirklichkeit führen CXO und CIO, angefeuert von deren Abteilungsleitern einen Stellvertreterkrieg um die Zuständigkeit von IT und Engineering.

Der Vorstandsvorsitzende holt die beiden zum sechs Augen-Gespräch: “Meine Herren, wir haben den Luxus, eine Entscheidung zwischen zwei vergleichbar guten Lösungen zu treffen zu dürfen. Sie haben auch keinen einzigen zwingenden Grund dafür vorgebracht, den einen oder anderen Lösungsansatz zu verwerfen. Unter diesen Umständen können wir auch würfeln. Nur eine Regel: derjenige, der dabei gewinnt, übernimmt die Gesamtverantwortung, und zwar end- to –end“ und ohne Nachkarten über die fachliche Entscheidung.

Ein extrem gutes Manöver des Vorstandsvorsitzenden, der erkannt hat, daß hier nicht die Sachlogik, sondern Interessen und Ängste walten. Neben der Absicht, ihren jeweiligen Herrschaftsbereich zu zementieren, könnte man hier auch eine Ladehemmung annehmen, die aus Mutlosigkeit gegenüber der Aufgabe resultiert. Mit seiner Ansage hat er, der in der Sache kein Experte ist, die Entscheidung dorthin zurück delegiert wo die Sachkompetenz liegt. Und er regelt die Projektverantwortung so, daß sich keiner mit der Begründung aus der Verantwortung ziehen kann, „mit meiner Methode wäre das nicht passiert“.

Vom entschlossenen Wollen

Wed, 27 May 2026 06:32:54 GMT

Zum vierten Mal bereits trat Dr. S bei seinem Chef-Chef und Mentor Dr. H. zum Entwicklungsgespräch. Dr. S. war bereits 32, 2 Jahre im Unternehmen und konnte schon einige bemerkenswerte Erfolge vorweisen, ohne daß er bei der jüngsten Restrukturierung mit der verdienten Beförderung belohnt worden wäre.

Zum Einstig machte S. seinem Chef ordentlich Druck. Dr. H., Typ „Elder Statesman“, war geübt darin, Heißsporne im Zaum zu halten. Er Eröffnete ein Thema gern mit einer Geschichte aus seinem Leben, ergänzt durch eine öffnende Frage und genoß es, wenn seine Gesprächspartner die Lösung selbst fanden. H: „Wenn Sie wirklich Karriere machen wollen, dann werden Sie sie machen. Ganz sicher. Meine Schlüsselerfahrung war…. Sicher haben Sie auch schon einmal vor einem großen Angebot, der Chance Ihres Lebens, gestanden?“ S nickt. „Dann berichten Sie doch mal!“ „Hm, da war die Assistentenstelle beim Vorstand von S, wo ich abgelehnt habe. Dann das Angebot zum Wechsel in die Automobilindustrie. Dann die Unternehmensberatung A. Die Nachfolge des IT-Chefs unseres Geschäftsbereichs D“.

Dr. H runzelte die Stirn: „ Herr S, was waren denn die Gründe?““Hm, beim Vorstandsreferenten habe ich die Tragweite des Angebots nicht gesehen. Für die Unternehmensberatung fehlte mir die Traute. Auch waren alle Angebote fachfremd, dafür hätte ich mein Fach nicht studieren müssen. Und dann die Familie.“

“Herr S, wenige Leute können sich soviele Großchancen erlauben wie Sie. Im Gegensatz zum Durchschnitt laufen Sie nicht einmal um die Chance des Lebens, Sie können zu jeder Zeit weitere Angebote generieren. Die Gründe für das vermeintliche Stocken Ihrer Karriere liegt bei Ihnen selbst. Sie wissen, daß das Angebot im Geschäftftsbereich D von mir angebahnt wurde. Sie haben die Chancen entweder nicht verstanden, oder Sie haben für die Aufgabe nicht den Mut, oder Sie wollen nur dort Karriere machen, wo Sie sich fachlich zu Hause fühlen oder Sie sind nicht bereit, die Opfer zu bringen die die Aufgabe erfordert. Ich sagte, wenn Sie wirklich Karriere machen wollen, so ist mein Verständnis von Wirklichkeit ein Wirklich, das bedingungslos ist und das persönliche Opfer in Kauf nimmt. Und das erfordert eine gewisse Reife. Sie werden an diesen Punkt kommen, wenn Sie bereit sind , scheinbar unmögliche Aufgaben anzunehmen, oder solche, die Sie selbst noch nie gelöst haben, für die ihr tolles Studium obsolet wird oder für die Sie die geforderten Opfer nicht bringen wollen oder können.“

S: Aber unmögliche Ziele zu versprechen ist doch unseriös?“

H: „Nein, ist es nicht. Wer eine Führungsposition ausschreibt der weiß um wieviel Prozent die unausgesprochenen Erwartungen überzogen sind. Wir suchen ja keine Leute, die Dinge können, die wir bereits können. Wir wollen Kandidaten, die den Rahmen der Erwartungen sprengen, deren Vorstellungskraft über das hinausgeht, was wir uns vorstellen können. Und Jedes Ziel ist verhandelbar. Jeder andere Kandidat trifft auf die gleichen Herausforderungen. Und dann müssen Sie noch die Frage beantworten; Wer sollte diese unmögliche Aufgabe, diese Zumutung, schaffen können, wenn nicht ich?“

Der Beauty-Contest

Wed, 27 May 2026 06:32:47 GMT

Als CIO muß man stets um Anerkennung kämpfen. Da ist es naheliegend, Wertschätzung als Preisträger seines Fachs bei Kollegen anderer Firmen zu suchen. Doch Achtung, das Foto auf der Titelseite des Fachmagazins kann zum vergifteten Kelch werden. „Bringt hier nichts zustande und läßt sich im xy-Magazin feiern“ –solcherart Polemik von Seiten der internen Konkurrenten muß man einkalkulieren, wenn man es falsch einfädelt. Dabei gibt es einen einfachen Weg, eine positive Wirkung aus einer solchen Aktion sicherzustellen. Wer seinen öffentlichen Auftritt nicht im Alleingang veranstaltet, sondern als Gemeinschaftsarbeit mit wichtigen Stakeholdern, dem eigenen Chef und den eigenen Mitarbeitern positioniert, überzeugt durch Teamgeist und bewirkt, daß sich das Unternehmen mit den preisgekrönten Themen auch ernsthaft auseinandersetzt.

Von Dummen und den Schlauen

Wed, 27 May 2026 06:32:42 GMT

Kaminabend bei General E. zu Hammerstein, ein intimes Treffen unter befreundeten Generalstabsoffizieren, gemeinsam waren Sie vor 20 Jahren auf dem Offizierslehrgang. Nach längerwährender Diskussion unter den Männern stockte die Konversation. Man hört wieder die Musik leise im Hintergrund spielen. Die Damen sind längst in die Küche ausgewichen, Geschirr klappert. Und in diese Leere improvisiert der Gastgeber, in dem beiläufigen Gestus, als würde er einen Holzscheit ins Feuer legen, einen Gedanken, den sein Mund für ihn zu sprechen scheint. „Es gibt vier Typen von Soldaten“ hebt er an. „Faule und fleißige, dumme und schlaue.“ Er hätte ebenso „So, So, sprach der Oberförster“ sagen können, die Kameraden reagieren nicht. Nun etwas bestimmter, setzt er fort:“Aber die Mischung macht den Unterschied. Wenn man diese Merkmale auf den Achsen eines Koordinatensystems aufträgt, kann man in dem hierdurch gebildeten Ereignisraum vier Archetypen lokalisieren. Die Blicke, die eben noch mit den residuellen Rotweinsedimenten in den geleerten Rotweingläsern befaßt waren, richten sich nun auf den General. Dieser setzt fort:“ Der dumme Faule ist harmlos. Er versteht zwar den Sinn seines Tuns nicht. Aber da er keine Initiative hat, kann er auch nichts kaputt machen“. Die vier Freunde schmunzeln wohlwollend. Sie denken, daß dies die Pointe gewesen sei. Aber der General setzte mit seinem Bild fort. „Der zweite Typ ist der Schlaue Fleißige. Intrinsisch motiviert, engagiert bis zur Selbstaufgabe, immer im Dienst der Sache…nicht wahr, lieber Freund Herbert? Bei Oberst i.G. Herbert verkrampfte sich etwas. Seine vielversprechende Karriere war nicht ganz wunschgemäß verlaufen. Sein besonderes Interesse am konzeptionellen Arbeiten hatte ihn an die Spitze des Qualitäts- und Vorschriftenwesens an der Schule der Technischen Truppe geführt, nun herrscht aber „Fin de Carriere“.. „Die dritte Kategorie, haltet Euch fest - jetzt kommen wir, das sind die Faulen Schlauen“. Lautes Gelächter. „Ja seht her: Groß denken, Blick fürs Wesentliche, cleveres Stellungsspiel, proaktive Kommunikation. Ja, so geht Karierre. Die Heiterkeit flaut ab. „Moment“ , sagt einer der Freunde, fehlt da nicht einer? Der Gastgeber kommt wieder in Fahrt. „Stimmt. Fehlt der Dumme Fleißige. Limitiert in Wissen und Können aber Felsenfest in seiner Selbstüberschätzung geriert er sich als Impulsgeber für alles, was sich gut anhört. Er verkauft dem Physik-Nobelpreisträger ein Perpetuum Mobile. Und er zieht sein Konzept durch, konsequent bis zur Havarie. Das macht ihn so gefährlich“. In diesem Moment kehren die Damen in den Salon zurück. Die Herren lassen die Worte des Gastgebers als gelungenes Schlußwort stehen, obwohl es auch Gelegenheit geboten hätte, über den Mann zu sprechen, den man wohl als Inkarnation dieses Archetypen betrachten darf.

Unforced Error

Wed, 27 May 2026 06:32:20 GMT

Neuer Titel

Wer ein bißchen älter ist, erinnert sich an den Wimbledon Klassiker: John McEnroe gegen Björn Borg mit ihren endlose Grundlinienduellen. Minutenang geht es „Tok – Tak – Tok – Tak… Tok – Tak“. Der Kommentator ist eingenickt, bis urplötzlich und völlig überraschend der Schiedsrichter aus dem Lautsprecher quakt: „OUT“. Der Kommentator wacht auf „..und da geht der Ball um Zentimeter ins Aus, unforced error John McEnroe ….“.

Anderer Schauplatz: eine Vertragsverhandlung steht im Abschluß, alle Details sind geklärt, Handshake. Die Spannung hat sich gelöst, Nun geht das Gespräch ins Unverbindliche. „Ich hätte nicht gedacht, daß wir uns so schnell einig werden“ offenbart ein Teilnehmer dem Lieferanten, „über die Sonderrabatte freuen wir uns ja besonders“ hört man aus einer anderen Richtung. Es ist der Moment, in dem die Leute schwatzhaft werden. Das Unterbewußtsein lenkt die Gedanken auf die Felder, die man in der Verhandlung noch geschickt umgangen hat. Wenn jetzt nicht äußerste Disziplin waltet, droht die Katastrophe. Man möchte "Unforced Error" rufen. Schnell wird der Sack, der bereits zu war, wieder aufgeknotet. Also einfach mal die Klappe halten!

Wie der Pawlowsche Hund

Wed, 27 May 2026 06:31:59 GMT

Wie der Pawlowsche Hund

Pawlowschen Hund die Wurst

Jede Lösung ist optimal - Es ist nur eine Frage des Gütekriteriums

Fri, 15 May 2026 15:11:18 GMT

Wer zur Perfektion neigt, wird oftmals mit seiner Arbeit erst fertig, wenn er die 150% erreicht hat. Wie oft stellt der Betreffende sich hinterher die Frage, ob der Aufwand gerechtfertigt war. Das Schulterklopfen war gefühlt nicht stärker, als er es von der 80/20 Lösung erwartet hätte.

Dabei gibt es neben den primären Erfolgskriterien einer Lösung noch eine ganz universelle: die einfachste Lösung. Wer die Kaltschnäuzigkeit besitzt, seine Convenience mit angemessener Gewichtung in die Entscheidung einzubauen, macht sich frei für höhere Augaben. Denn siehe: Jede Lösung ist optimal, es ist nur eine Frage des Gütekriteriums.

"T'schulligung"

Fri, 15 May 2026 15:01:09 GMT

Immer wieder trifft man auf Sprachschöpfungen, deren Zweck zu sein scheint, das Gegenteil von dem zu bezeichnen, was dessen originäre Bedeutung ist. Man könnte meinen, daß die beiden Lautverschiebungen der deutschen Sprache im ersten und zweiten Jahrtausend sich heute in einer Sinnverschiebung fortsetzen.

Ich habe jemanden schlecht behandelt. Ich habe mich entschuldigt. Genauer, ich habe „Entschuldigung“ gesagt. Jetzt geht es mir wieder besser. Aber was bedeutet es, wenn ich mich entschuldige? Ich bin als Schädiger ein Schuldner, der andere als Opfer mein Gläubiger. In der Kneipe wäre ich der Gast, der andere der Wirt. Ich stehe auf ohne mein Bier zu bezahlen. Ich rufe kurz „Bezahlt“ und verlasse vor den erstaunten Blicken des Wirts das Lokal. Geht das? Nein, denn von meiner Schuld für die drei Bierchen kann mich nur der Gastwirt entlasten, und das tut er erst, wenn ich bezahlt habe. Das Prinzip gilt auch, wenn die Schuld versehentlich eintritt. Wenn ich also „Entschuldigung“ nuschle, auch wenn ich es mit einem ordentlichen Satzbau versehe („ich entschuldige mich“) oder gar bekräftige („ich entschuldige mich in aller Form“), so ist dies streng genommen eine Unverschämtheit gegenüber meinem Gläuber. Es ist eine Enteignungsgeste, die stillschweigend ertragen wird.

Also Schluß mit der Schuldprellerei: Man bittet um Entschuldigung und man bekommt diese gewährt

Eine Theorie über das Glück

Fri, 15 May 2026 14:40:25 GMT

Niemandem wird mehr Glück unterstellt, als dem Erfolgreichen. Der Blick auf den fremdem Erfolg nährt das Gefühl der eigenen Unzulänglichkeit. Die Erklärung des fremden Erfolgs mit Glück relativiert die eigenen Limitierung und läßt diese leichter ertragen. Warum ist es für eine Führungskraft wichtig, Erfolg durch Glück von systematischen Erfolg unterscheiden zu können? Glück mit System ist Können, Pech mit System ist Unvermögen. Wer den Unterschied sieht, hat ein Abo auf Erfolg. Der Andere muß immer hoffen.

Scope, Spec oder Content

Fri, 15 May 2026 11:41:14 GMT

Es ist gewissermaßen das Schäfermatt der IT. Jeder IT-Leiter hat es als junger Manager erlebt: In der Management Konferenz werden Schwachstellen aufgearbeitet. Und da gibt es den Werkleiter F und da ist dieses neue Programm. Im passenden Moment steht F auf und deklamiert: “Dieses System ist voller Fehler“. Der IT Leiter, auf das Thema nicht vorbereitet, sucht wortreich nach einer Erklärung der Gründe. Ja wir haben ein Problem, ja hätte man vermeiden können, ja wir bringen das in Ordnung. Und so reitet er sich immer tiefer rein.

Dabei wäre es so einfach zu erklären. Erstens Scope – Waren die als fehlerhaft reklamierten Fähigkeiten überhaupt vereinbart? Zweitens Spezifikation –Entsprechen die funktionalen Vorgaben für die fehlerhafte Funktion im Pflichtenheft dem Bedarf? Drittens Content – Werden die Daten von den Anwendern anständig gepflegt? Wenn hier nur ein Nein steht, kommt das Thema auf Wiedervorlage mit Berichterstattung durch F in der nächsten Management Konferenz.

So sehr „Fehler“ nach IT klingt – die einzig richtige Frage ist, ob die Reklamation legitim ist und um die Mitwirkungspflichten von F beziehungsweise seiner Organisation. Und selbst wenn viertens das System wirklich fehlerhaft arbeiten sollte: Wer hat das getestet?

Die inneren Werte

Fri, 15 May 2026 11:35:04 GMT

Freitag, 15.00, die letzte Stunde vor dem Wochenende, auf dem Dienstplan steht lebenskundlicher Unterricht. Standortpfarrer und 150 Rekruten, die alle schon gedanklich bei ihren Liebsten sind . Und passend hierzu der Einstieg: „Nach welchen Kriterien wählen wir unseren Lebenspartner“? Schweigen. Der Pfarrer versucht anzuschieben. Ganz klar, welche Antworten er erwartet, aber es bleibt beim Schweigen. Schütze S hält es nicht mehr aus. Salbungsvoll klingt es in das Schweigen: „Nach den inneren Werten“. Anhaltendes schallendes Gelächter. Das Pfarrers Pointe geplatzt. Thema für heute erledigt.

Jahre später, Diplomprüfung Verbrennungskraftmaschinen bei Prof. H. , vormals Entwicklungsleiter für den Wankelmotor bei einem namhaften Automobilhersteller. Die Kandidaten werden nach Alphabet paarweise aufgerufen. S tritt zusammen mit dem Studenten V an. V, gepflegter Auftritt, Hemd und Jacket (?), S in Rockerlederjacke, Unterhemd scheint unter dem Sweatshirt heraus, Pappkopp, sitzen dem Professor gegenüber. Dieser hat vor sich einen Stapel Prüfungsakten, aber er schaut nicht rein. Hat er sie überhaupt gelesen oder legt er es auf eine Blindstudie an? In der Prüfung beide Studenten bestens vorbereitet, die Prüfungsfragen viel zu einfach, der Professor bringt keinen zum Stolpern. Dann die Urteilsverkündung: Herr V, eine eins. Herr S. eine zwei. Beim Eintrag der Note beiläufig in der Akte blätternd sagt er noch, an S gerichtet, wie zur Rechtfertigung „Ach, ich dachte, Sie wären Wirtschaftsingenieur.

Noch Jahre später, beschäftigt sich S mit diesem Erlebnis. Nicht weil von dem Ergebnis eine relevante Traumatik ausgeht, sondern wegen seines grundsätzlichen Erkenntniswertes. S geht mit der Einstellung in die Prüfung, daß der Professor seine inneren Werte erkennen muß. Aber wie arrogant muß man sein zu erwarten, daß der Professor Hypothesen zugunsten eines Prüflings anstellt, von dem er nicht mehr sieht als Äußerlichkeiten, dessen Dossier er nicht gelesen hat, der ihm nicht die Ehre erweist, diese Prüfung als besonderes Ereignis zu zelebrieren und dessen Äußeres keinen Respekt vor der Würde des Professors erkennen läßt, welcher sich immerhin die Mühe gegeben hat, nicht nur für die Prüfung, sondern das gesamte Semester lang mit Anzug und Krawatte zur Vorlesung zu erscheinen.

Was würde man S heute anraten, wenn man ihn als neuen Mitarbeiter bekommen würde? Jawohl, es kommt auf die Inneren Werte an. Aber man muß seinen Mitmenschen helfen, die Inneren Werte zu erkennen!

Die Anrufung des heiligen Herr Mann

Fri, 15 May 2026 11:27:42 GMT

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Sprache und Kultur prägen sich wechselseitig. Die Begriffe folgen den Gedanken und Transaktionen, die in einer Kultur vorgeschrieben, gestattet oder verboten sind. Die Grammatik folgt den Wechselwirkungen zwischen den beteiligten Agenten und deren Rollen. Die Form und Gestaltung der Sprache dient dazu, Subtexte zu vermitteln und Vogehensweisen ähnlich wie eine Marke im Unternehmen zu profilieren.

Eine handvoll Manager, alles Prokuristen und ermächtigt zu entscheiden und umzusetzen, sitzen am Tisch und müssen eine vertrackte Aufgabe lösen. „Man müßte nur…“ lautet der Tenor. Diese Konsensformel, wird immer dann gezogen, wenn sich die Agenten dafür entschieden haben, die Feststellung der eigenenen Unzuständigkeit als Beste aller Lösungen anzustreben. In der Diagnostik von Unternehmenskulturen ist das Vorkommen dieser Formel ein Indikator dafür, wie Verantwortung bewirtschaftet wird. Hier unterscheidet man zwischen Modellen der sanktionsbewehrten und konstruktiven Rechenschaft auf der einen Seite und der Vergesellschaftung bis hin zur Atomisierung von Verantwortung.

Mit „man“ schafft die deutsche Sprache die dedizierte Fähigkeit, Subjekte unserer Entscheidungen zu benennen, die es nicht oder noch nicht gibt und die vor allem nicht man selbst sind. Ihr vollständiger Name ist „Herrmann“ mit einer kurzen Pause dazwischen. Es entbehrt nicht einer gewissen Ironie, daß man männlich ist. Im Konjunktiv wird der Notwendigkeit Rechnung getragen, den Lösungsweg, den der imginäre „ Herr Mann“ finden wird, nicht zu präjudizieren. Damit umschreibt der Konjunktiv in Verbindung mit der grammatikalischen Form der vierten Person Singular eine generische Lösungsmethode, die sich in Kulturen von Organisationen anreichert, in denen die B-Noten wichtiger sind als praktische Erfolg. Wer den Heiligen Hermann anruft, delegiert ins Leere.

CIO, der Chief Investment Officer

Fri, 15 May 2026 11:18:00 GMT

Es gibt den verbreiteten Irrtum, daß einem dem IT-Manager für Sparsamkeit Dankkbarkeit erwiesen wird. Das Gegenteil ist die Regel, wenn nicht gerade die Liquidität notleidend ist. Lassen wir uns unterscheiden zwischen Kosten des Betriebs ("Run") und denen der Schaffung von Neuem ("Make") . Wer sich in den "Run"-Kosten bereits bis aufs Hemd auszieht, um das Budget zu unterbieten, hat in der Krise keine Reserven. Es gibt keine Gnade, jeder muß die 15% liefern. Anders sieht es bei "Make" aus. Hinter jedem Projekt liegt - explizit oder stillschweigend - die Annahme eines Nutzens. Sofern nicht die Liquidität und die Personalkapazität das Problem ist, so darf ein Projekt mit überzeugendem Business Case nicht aus Kostengründen dem Rotstift verfallen. Deshalb: Fahren Sie im "Run" das Budget nicht auf Reserve. Und auf der Projektseite ist es Pflicht, nach Gelegenheiten zu suchen, Geld gewinnbringend anzulegen. Sei ein Unternehmer im Invest und knauserig im Opex. So wird der CIO zum Chief Investment Officer.

Seht her, ein Zeichen

Fri, 15 May 2026 08:55:24 GMT

Neuer Titel

In einem Projekt klemmt es schon länger. Da hört der Chef von einem wirklich verrückten Vorschlag. Er schüttelt nur den Kopf – „wer ist denn auf diese Schnapsidee gekommen?“ Heute schläft es sich nicht gut. Es dämmert ihm: „…neulich, am Kopierer… mit Herrn W. … Denkanstoß …doch nicht wörtlich…“! Wer kennt die Filmszene nicht: Brian auf der Flucht vor den Jüngern. Er stolpert und verliert seinen Schlappen. Er flüchtet barfuß weiter. Die Jünger sehen den Schlappen liegen und halten an. Der Anführer hebt den Schlappen auf , hält ihn hoch gen‘ Himmel. „Seht her, ein Zeichen!“ Vorauseilender Gehorsam gedeiht, wo die Suche nach Sinn auf Leere trifft. Wo er waltet ist es nach Schilda nicht weit.

Der Offizier schießt nicht

Fri, 15 May 2026 08:47:44 GMT

Offizierslehrgang, praktische Prüfung. Auf der Agenda: der Sturmangriff. Der Prüfling soll mit einem Trupp von 5 Mann einen Berghang stürmen. Sprung auf, Marsch Marsch - Stellung – Hacken runter - Feuer. Nach der Prüfung folgt die Rückmeldung des Ausbilders: „Herr Fähnrich, das war eine glatte 4“! Der Prüfling ist entsetzt – warum denn das? „Sie haben geschossen. Der Offizier schießt nicht.“
…Wer die Arbeit seiner Mitarbeiter macht, kann sich erstens nicht mit seiner Stellung beschäftigen und er macht sich zweitens selbst zum Engpaß.

Die Beförderung

Fri, 15 May 2026 08:43:10 GMT

Eine Führungsposition ist neu zu besetzen. Es wird ein anstrengendes Gespräch mit dem unterlegenen Kandidaten. Er argumentiert, daß er immer top in seinem Metier war und daß er die Beförderung verdient hat. Und hier kommen wir an den Punkt: Hat er je gezeigt, daß er eine größere thematische Breite managen kann oder auch nur möchte? Die Beförderung ist nicht der Lohn für vergangene Erfolge, sondern ein Kredit auf erwartete zukünftige Erfolge!

Späte Demut

Wed, 02 Jul 2025 07:27:03 GMT

Späte Demut

Lässig schob ich das Smartphone in die Hosentasche und prompt verbreitete sich eine Botschaft aus meinem Linkedin-Account: "youtube", "news". Die Resonanz war gewaltig. Dutzende wohlmeinende und irritierte Kommentare von Lesern. Was war passiert? Beim Einstecken glitten meine Finger über die Glitschtastatur des Smartphones und kopierten meinen Browserverlauf in die Eingabemaske von Linkedin. Also nichts wie Löschen – aber wie? Es ist zum Verzweifeln. Nichts hilft!
Als IT-Mensch feixte man in solchen Fällen einst "das Problem sitzt vor dem Bildschirm". Diesmal bin ich selbst das Problem. Es ist wie eine späte Strafe für den Sarkasmus, den ich früher gelegentlich walten ließ. Wen immer ich das habe spüren lassen, den bitte ich um Verzeihung.

Was kostet ein Interim CIO?

Tue, 26 Dec 2023 09:50:03 GMT

Was darf ein Interim CIO kosten?

Einen Vollzeitmanager für eine längere Zeit anzuheuern ist nicht billig. Aber wenn man über einen Interim Manager nachdenkt, hat man seinen Grund, Und dieser Grund ist häufig eine Krisensituation, dessen finanzielle Folgen die Beratungskosten weit übertreffen können. Eine solche Maßnahme ist daher vom Nutzen her zubetrachten.

Die Nutzenseite wird stark bestimmt durch die Größe der IT Organisation, das IT Budget und die Budgets von gefährdeten Projekten. Wenn ein IT-Projekt 20 Mio.€ Budget und zwei Jahre Durchlaufzeit hat, dann bedeutet die Verschiebung des Einführungstermins um ein halbes Jahr ein um ein viertel verspätetes Eintreten des Projektnutzens ein Projektteam, das aus mehreren Dutzend Mitareitern bestehen kann, muß entsprechend länger an Bord gehalten werden. Rechnet man nur 1000€ pro Manntag, für 20 Mitarbeiter, so landet man bei Personalkosten von 2 Millionen. Bei einer geplanten Rückflußzeit von 5 Jahren geht ein Nutzen von weiteren 2 Mio€ verloren. Aus dieser Perspektive ergibt sich, daß die Beraterkosten aus Gesamtperspektive im Hintergrund stehen.

Für die Kalkulation des Tagessatzes hilft ein einfacher Kalkulationsansatz weiter. Der eingesetzte Manager ist mindestens auf dem gleichen Kompetenzniveau unterwegs, wie seine Kollegen in der Organisation des Unternehmens. Jeder Interim Manager hat eine Historie und kennt seinen Marktwert aus seiner letzten Position. Um nicht draufzulegen, muß er aus seinem Tagesatz mindestens ein Einkommen in vergleichbarer Höhe wie festangestellt erzielen müssen und dabei seine Personalnebenkosten und Akquisitions- und Bereithaltungskosten einpreisen. Daraus ergibt sich die kalkulatorische Untergrenze seines Tagessatzes. Hinzu kommt das Vermittlungshonorar, ca.20-30% der Beraterkosten und die Reisekosten. Damit liegt der Interimberater je nach Größe der Aufgabe zwischen 2.000 bis über 3.000€.

Salamitaktik

183:820712024 (Andreas Schumann) — Thu, 01 Oct 2020 07:03:30 GMT

Salamitaktik

Es ist normaler Bestandteil des Tagesgeschäfts, daß IT-Anwendungen ständig weiter entwickelt und optimiert werden. Meistens kennen sich der Entwickler und der Anwender und vereinbaren die Arbeiten am System auf informeller Ebene. Das ist Kundenservice und es ist ok, wenn es sich nicht verselbständigt. Aber Vorsicht, der Klassiker läuft so: Bei Fertigstellung der vereinbarten Aufgabe merkt man, daß es so noch nicht funktioniert. Es wird immer weiter programmiert. Man findet immer neue Verbesserungsmöglichkeiten. Aus einem Report wird schnell eine unendliche Geschichte. Niemand hat die Kapazität eingeplant, es geht irgendwann nicht mehr vorwärts. Das Ende vom Lied: Der Auftraggeber hat die neue Software bereits im Vorstand vorgestellt. Wer ist nicht rechtzeitig fertig geworden? Die IT. Deshalb: Schützen Sie Ihre Leute. Gehen Sie gegen Salamisierung vor. Wenn sich herausstellt, daß eine vermeintlich kleine Sache zu einem Projekt wird, muß sie als solches aufgesetzt werden d.h. mit vereinbartem Scope, Budget und Termin.

Budgetdenken

183:820712024 (Andreas Schumann) — Wed, 30 Sep 2020 13:03:05 GMT

Budgetdenken

Es gibt den v erbreiteten Irrtum, daß man als IT-Manager für Sparsamkeit Dankkbarkeit erwiesen bekommt. Das Gegenteil ist die Regel, wenn im Unternehmen nicht gerade der Rotstift grassiert. Lassen wir uns unterscheiden zwischen Kosten des Betriebs ("Run") und denen der Entwicklung ("Make") . Wer sich in den "Run"-Kosten bereits bis aufs Hemd auszieht, um das Budget zu unterbieten, hat in der Krise keine Reserven. Es gibt keine Gnade, jeder muß die 15% liefern. Anders sieht es bei "Make" aus. Hinter jedem Projekt liegt - explizit oder stillschweigend - die Annahme eines Nutzens. Sofern nicht die Liquidität und die Personalkapazität das Problem ist, so darf ein Projekt mit überzeugendem Business Case nicht aus Kostengründen dem Rotstift verfallen. Deshalb: Fahren Sie im "Run" das Budget nicht auf Reserve. Und auf der Projektseite ist es Pflicht, nach Gelegenheiten zu suchen, Geld gewinnbringend anzulegen. Seien Sie Unternehmer.

Content und System

183:820712024 (Andreas Schumann) — Wed, 30 Sep 2020 12:55:47 GMT

Spezifikation vs. Content vs. System

"Im System sind Fehler" ist eine gängige Erklärung, wenn irgend etwas mit der Software nicht wunschgemäß läuft. Reflexartig landen die Blicke auf der IT. Dabei gibt es zwei mögliche Quellen für "Fehler". Die häufigste Ursache liegt in der mangelnden Datenpflege - im "Content". Hier sind die User gefordert. Ein Fehler im System liegt nur dann vor, wenn es nicht entsprechend den Spezifikationen funktioniert - das ist der klassische Implementierungsfehler. Das ist Sache der IT. Der dritte Fall ist kein Fehler im System: die Spezifikation war schlecht. In diesem Fall muß die Anwenderseite sagen, wie es denn besser funktionieren soll. Content vs. System - Dieser Unterschied muß sich in das Bewußtsein aller Beteiligten einbrennen, damit jeder Seite klar ist, was sie zur Fehlerbeseitigung beitragen kann.

Pace machen

183:820712024 (Andreas Schumann) — Tue, 29 Sep 2020 19:35:37 GMT

Selber die Pace machen

Oft steht die IT unter Druck. Neben dem Tagesgeschäft laufen viele Projekte. Die Mitarbeiter stöhnen. Und nun kommt ein zusätzliches Projekt rein. Der IT Chef stellt sich voll hinter die Mannschaft: Das ist nicht zu schaffen. MIt diesem Reflex ist er schnell in der Defensive. Drei mal diese Antwort und die IT hat ihren Ruf, es nicht gebacken zu bekommen. Die Fachbereiche holen sich künftig gleich einen Berater und machen es selbst. Und häufig funktioniert das sogar. Deshalb : Seien Sie derjenige, der handelt. Fragen Sie Ihren Kunden nach seiner Kostenstelle und holen Sie den Berater rein. Damit halten Sie das Heft des Handelns und können nun Ihrerseits die Pace machen.

More of the Same

183:820712024 (Andreas Schumann) — Tue, 29 Sep 2020 19:26:33 GMT

More of the Same

Für ein Kind mit Hammer ist jeder Gegenstand ein Nagel. In einer stark durch Technik-Experten geprägten Organisation kann man diesen Reflex leicht beobachten. IT-Fachleute suchen Anerkennung für fachliche Leistung. Und diese erlangen sie dann, wenn sie tun, was sie am Besten können. Nämlich Programmieren. Und das Angebot schafft sich die Nachfrage. So werden Systeme, die eigentlich ihren Job tun, immer weiter optimiert. Gleichzeitig bleibt keine Kapazität für Themen, die neu sind und andere Kompetenzen erfordern. Die IT erscheint in Sachen Innovation passiv. Die Folge: eine alternative IT kann entstehen. Also: Schluß mit "More of the Same". Die bisherige Ressourcenverteilung in Frage stellen. Handlungsspielraum gewinnen, indem man seine freien Stellen nicht in bereits gesättigte Themen steckt. Statt dessen Projektleiter aufbauen, die eine größere Bandbreite von Themen abdecken und Innovation treiben können.